Эффективность управленческих решений в группе при различных экономических ситуациях: роль доминирующего стиля принятия решения, сплоченности и сработанности группы

Кафедра | История | Научная работа | Учебный процесс | Дистанционное обучение | Конференция (Konferencja) | Форум (Forum) | Статьи (Prace) | Результаты (Wyniki)

Эффективность управленческих решений в группе при различных экономических ситуациях: роль доминирующего стиля принятия решения, сплоченности и сработанности группы

Ничипорович В.Н.
ГИУСТ, БГУ, кафедра экономики и управления бизнесом, Минск, РБ

В представленном исследовании предпринята попытка определения роли доминирующего стиля принятия решения, сплоченности и сработанности группы в эффективности управленческих решений в группе при различных экономических ситуациях. Практическая значимость состоит в том, что результаты данного исследования могут быть использованы при формировании групп для выполнения определенного рода задач с учетом перспективы развития ситуации и предполагаемых результатов работы группы: 1) в ситуации вывода компании из кризиса; 2) когда руководитель должен выработать и реализовать решение самостоятельно.

Принятие групповых решений является одним из системных признаков малой группы и, как отмечает Янчук В.А. «сам факт, что люди следуют за каким-либо человеком, делегируя ему право принимать решения и организовывать совместную деятельность в группе, ставит ряд вопросов, требующих нахождения обоснованных ответов: Почему? Благодаря чему? На каком основании? Посредством каких механизмов?» [5, 217 с.]. Попытка нахождения ответов на эти и подобные им вопросы стимулировало появление множества исследований, в которых предпринимается попытка выявления эмпирическим путем различных факторов, определяющих выдвижение человека на позицию лидера и принятие им управленческих решений, в контексте групповой деятельности. Наибольший интерес представляет изучение этих процессов в группе.

В представленном исследовании предпринята попытка определения роли доминирующего стиля принятия решения, сплоченности и сработанности группы в эффективности управленческих решений в группе при различных экономических ситуациях.

Для определения доминирующего стиля принятия решений использовалась методика опросного типа «Стиль принятия управленческих решений», созданная Карповым А.В. и Марковой Е.В. [3]. Авторы выделили 5 стилей принятия управленческих решений: ситуационный, авторитарный, маргинальный, реализаторский и попустительский. Для измерения уровня групповой сплоченности использовалась опросная методика определения индекса групповой сплоченности Сишора. Для рассмотрения роли доминирующего стиля принятия решения, сплоченности и сработанности группы в эффективности управленческих решений в группе при различных экономических ситуациях была разработанная деловая игра «Принятие групповых решений в ситуации неопределенности». В исследовании участвовало 77 студентов старших курсов управленческих специальностей Белгосуниверситета, среди них 35 мужчин и 42 женщины.

Выборка была разбита на три приблизительно равные по составу группы, две из которых экспериментальные и одна контрольная. Каждая экспериментальная группа перед проведением деловой игры была опрошена по методике «Стиль принятия управленческих решений» и по результатам опроса разбита на четыре подгруппы по стилю принятия решений. Поскольку из всей выборки было выявлено лишь два респондента с попустительским стилем принятия решений, то данный стиль был исключен из рассмотрения. Респонденты с промежуточным стилем распределялись по подгруппам в равных долях. В контрольной группе респонденты случайным образом разбивались на четыре приблизительно равные по количественному и гендерному составу подгруппы.

Сработанность оценивалась по трем компонентам: поведенческому, аффективному и когнитивному. Далее полученные результаты команд каждой деловой игры оценивались по 5-балльной шкале, где один – низкая выраженность данной оценки, а пять – высокая выраженность.

Полученные результаты были подвержены математическому анализу (см. таблицу №1). Исходя из результатов таблицы, лишь в трех группах можно говорить о значительной связи между данными переменными – это группы с доминирующим авторитарным и реализаторским стилями, а также группа со смешанным стилем принятия решений.

Таблица №1

Результаты математического анализа полученных результатов

Для диагностики эффективности названных стилей принятия управленческих решений у каждой подгруппы определялась эффективность ее деятельности в рамках деловой игры, равная экономическим показателям подгруппы по окончанию игры. При этом характеристика эффективности стиля (i) может быть представлена в виде двухмерного вектора Ei=(Ri, ui) в плоскости R0u. При этом начало координат 0 помещается в точку ( ?), где – средняя экономическая эффективность всех подгрупп, а ? – средняя показателей сплоченности подгрупп (см. Рисунок №1). Тогда все Ri > R и ui > ? будут иметь положительный знак, а Ri < R и ui < ? – отрицательный знак. В результате каждый вектор E эффективности подгрупп будет находиться в одном из четырех квадратов плоскости R0u, разделяя таким образом выборку на четыре группы.

Рисунок №1. Геометрическая интерпретация различных стилей принятия решений

Сработанность является интегральной характеристикой эффективности взаимодействия членов команды в процессе решения групповой задачи и она оценивалась по трем компонентам: поведенческому, аффективному и когнитивному [4]. Содержанием поведенческого компонента оценки является успешность совместной работы, которая выражалась выгодой от заключенной сделки на одном этапе игры (т.е. решение о формировании цены на товар было принято верно), и уровень речевого взаимодействия, который выражается временем с начала обсуждения и до момента принятия решения о формировании цены на товар.

Содержанием аффективного компонента оценки являются субъективная удовлетворенность совместной работой, которая определялась оценкой атмосферы группы (Фидлер) [2], и нервно-энергетические затраты, которые выражаются в количестве проведенных переговоров у группы на одном этапе игры и успешность этих переговоров. Относительно когнитивной компоненты оценки, его содержанием являлась взаимопонимание членов группы, которое определялось оценкой каждого члена группы, выставленной по девятизначной шкале, где 1 – соответствует атмосфере непонимания в группе, неконструктивным разногласиям при принятии решения, 9 – наоборот, атмосфере взаимопонимания.

Итоговые показатели сработанности определялись путем усреднения данных группы по каждой оценке. Далее полученные результаты команд каждой деловой игры оценивались по пятибалльной шкале, где один – низкая выраженность данной оценки, а пять – высокая выраженность. Оценка определялась следующим образом: промежуток между возможным максимумом и минимумом по данной шкале делился на пять равных частей, каждая из которых соответствовала определенному баллу.

Результаты оценки и разграничительные признаки хорошей и плохой сработанности групп представлены в таблице №2, где С соответствует ситуационному стилю принятия решений, А – авторитарному, М – маргинальному, Р – реализаторскому, См – смешанному.

Таблица №2

Результаты оценки и разграничительные признаки хорошей и плохой сработанности

Так, действия групп с авторитарным стилем принятия решений можно охарактеризовать как «все или ничего». Показатели экономической эффективности данных подгрупп были либо очень высокими (91 200), либо очень низкими (37 900). Однако показатели экономической эффективности данных групп были ниже, чем у групп с смешанным стилем (U=248, p=0,003) и выше, чем у групп с реализаторским стилем (U=243, p=0,021). Такие группы вели жесткую политику, завышая цены на 15-20%, в то время как средний показатель по всем группам не превышал 8,3%. Авторитарным группам за всю игру удавалось заключить не более 1-3 сделок, но зато прибыль от них была высока (до 12 000 за сделку). Крайние показатели эффективности по координате R объясняют описанные характеристики.

Уровень сплоченности в данных группах был ниже, чем у групп с смешанным стилем (U=296, p=0,001), выше, чем у групп с реализаторским стилем (U=225, p=0,003), а также ниже среднего по выборке (ср. по выборке = 10,6). Это объясняется тем, что человек с таким стилем принятия решений ориентирован и на себя, и на дело, но все-таки, доминирующая личностная направленность такого руководителя – направленность на себя, через демонстрацию производственных показателей. Полученные результаты совпадают с приведенными в литературе данными [3]. Поскольку руководитель таких подгрупп и большая часть его подчиненных имели авторитарный стиль принятия решений, то их сплоченность не была высокой (8,9).

Успешность совместной работы групп с доминирующим авторитарным стилем принятия решений находится на среднем уровне, поскольку группы хоть и заключали мало сделок, но, как это уже было указано выше, выгода от данных операций была значительно выше, чем в среднем по выборке.

Субъективная удовлетворенность совместной работой у групп с авторитарным стилем принятия решений довольно низкая. Это объясняется тем, что в ситуации выработки, выбора альтернативы и реализации решения последнее слово, как правило, оставалось за руководителем, который иногда, несмотря на правила (на каждом этапе решение должно приниматься по определенному сценарию), старался действовать по-своему. Например, на втором этапе, когда группа участвует в процессе принятия решения, но утверждает его руководитель, он же может его и отклонить, в одной из команд по окончанию обсуждения цен на товары от руководителя прозвучала шутка «Мы обсуждали и я решил». Данный испытуемый, не руководствуясь позициями членов команды, принял собственное решение, не смотря на предупреждение ведущего деловой игры и недовольство группы, т.е. действовал по сценарию третьего этапа. При этом возможность не правильной трактовки правил деловой игры исключена, т.к. перед каждым этапом давались разъяснения относительно каждого из сценариев принятия решений.

В целом сработанность групп с доминирующим авторитарным стилем оказалось низкой (3,2) – ниже, чем у групп с смешанным стилем (U=212, p=0,012) и выше, чем у групп с реализаторским стилем (U=264, p < 0,000). Возможно, это обусловлено тем, что руководитель и часть группы имела одинаковый стиль принятия решений, что приводило к непониманию при выработке решения, необоснованно затянутым обсуждениям при выборе альтернативы и рассогласованности при реализации решения. Однако, результаты могли быть иными, если бы группа имела смешанный стиль, а руководитель – авторитарный стиль. Как отмечает ряд авторов [1;3], данный стиль принятия решений может быть успешен в ситуации, когда необходима жесткая позиция в принятии решения и контроль над исполнением – например, при выводе компании из кризиса либо при ее реорганизации.

Экономические показатели групп с реализаторским стилем ниже, чем у групп с авторитарным (U=243, p=0,021) и смешанным (U=237, p=0,002) стилями, и находятся на среднем уровне по выборке (65 750). Такие группы вели умеренную политику цен, завышая их на 5-7% . В среднем они совершали больше сделок, чем группы с авторитарным стилем принятия решений, однако прибыль от таких сделок была значительно меньше. Группы с реализаторским стилем в процессе деловой игры успевали заключить 2-4 сделок. Квадратами таких групп являются II и III.

Сплоченность в данных подгруппах ниже, чем у групп с авторитарным (U=225, p=0,003) и смешанным (U=282, p < 0,000) стилями, и находится на уровне выше среднего (12,5). Руководители таких команд отличались либеральной манерой построения взаимоотношений в группе, что выражалось в низкой требовательности по отношению к подчиненным – были случаи, когда члены группы на переговорах по продаже снижали цену до оптовой, т.е. их группа не получала выгоды от сделки, а руководитель положительно реагировал на такие результаты (возможно он был рад самому факту заключения сделки). Квадратами таких групп являются I и IV.

Выгода от заключенных сделок у групп с доминирующим реализаторским стилем оказалась меньше, чем у команд с авторитарным стилем – разница составляет 6 300. Однако выявлено, что средние суммарные показатели по сделкам превосходят достижения авторитарных. Т.о. успешность совместной работы у групп с реализаторским стилем можно определить как находящуюся на среднем уровне.

В данных группах субъективная удовлетворенность совместной работой находится на уровне выше среднего. Как руководитель, так и члены группы соблюдали правила сценариев принятия решений в игре. Руководитель прислушивался к мнению команды, хотя мог при принятии решения и не учитывать ее (в одном случае, когда руководитель мог не учитывать мнение команды и принять свое решение, то он так и поступил, что вызвало недовольство группы, однако далее руководитель обосновал свою позицию).

При этом средний показатель взаимопонимания членов группы по девятизначной шкале равен 3,8. Т.е. не смотря на то, что уровень речевой активности одинаков с группой с авторитарным стилем, но в данном случае он привел к уровню взаимопонимания выше среднего. Коммуникативное поведение членов группы носило сотруднический характер: они на паритетных началах совместно решали задачу формирования цены на товар, что привело к средним экономическим показателям деятельности подгруппы (см. Рисунок №1).

Сработанность групп с реализаторским стилем ниже, чем у групп с авторитарным (U=264, p< 0,000) и смешанным (U=293, p=0,001) стилями, и находится на среднем уровне. Количество успешно заключенных сделок и показатели работы группы привели данные команды на средние позиции по результатам в целом по выборке. Руководитель с данным стилем принятия решений направлен, прежде всего, на дело, на достижение результата [3]. На основе полученных данных можно сделать заключение, что данный стиль является эффективным в малых организациях и группах, где руководитель оставаясь один на один с проблемой должен выработать и реализовать решение самостоятельно.

Экономические показатели контрольных групп, каждая из которых характеризовалась смешанным стилем принятия решений, находились на среднем уровне по выборке (68 900) либо на высоком уровне (86 300). Их экономические показатели превосходят группы с авторитарным (U=248, p=0,003) и реализаторским (U=237, p=0,002) стилями. Такие команды вели умелую политику в области установления цен на товары – выручка от заключенной сделки колеблется от 3% до 16%. Уровень сплоченности в данных подгруппах находится выше, чем показатели групп с авторитарным (U=296, p=0,001) и реализаторским (U=282, p < 0,000) стилями, и значительно превышает средний по выборке (14,5). Такие группы реже, чем группы с доминирующим стилем принятия решений, выходили за лимит времени при установлении цен на товары – они успешно справлялись с данной задачей на всех этапах деловой игры.

В абсолютном большинстве экономические показатели групп со смешанным стилем находятся на уровне выше среднего в целом по выборке, на основании чего можно сделать заключение о том, что квадратом данной группы является I.

Подгруппы со смешанным стилем принятия решений показали высокий уровень успешности совместной работы. Умеренная политика в области установления цен на товары в сочетании с переговорами позволила заключить больше сделок, чем групп с авторитарным стилем принятия решений, но меньше, чем у групп с реализаторским. При этом, по сравнению с последними прибыль в среднем была выше. Переговоры у групп со смешанным стилем велись лишь в том случае, если другая команда призывала к этому. Речевая активность у групп со смешанным стилем находится на среднем уровне – группы при выработке, выборе альтернатив и реализации решения в большинстве случаев укладывались вовремя. У групп со смешанным стилем речевое взаимодействие не создавало дополнительных помех в работе и отражало высокую согласованность действий членов команд.

Субъективная удовлетворенность совместной работой у данных групп высока. В процессе выработки, выбора альтернативы и реализации решения группы в основном следовали сценарию деловой игры. В некоторых случаях способ принятия решений, который определялся правилами игры, не находил поддержки среди членов группы. Однако разъяснения правил и контроль ведущего за ходом проведения игры помогали в подобных ситуациях – это не снижало недовольство, но находило понимание среди членов команд.

В среднем группы со смешанным стилем принятия решений на одном этапе игры проводили 1-2 переговоров, т.к. не редки были ситуации, когда сделки заключались по обоюдному согласию сторон без переговоров. Однако когда стороны считали необходимым проведение переговоров, то успех достигался не всегда. В половине случаев заключалась сделка на условиях, которые иногда значительно отличались от первоначальных – реже чем в реализаторских группах заключались сделки без выгоды для команды-продавца.

Показатель взаимопонимания членов группы со смешанным стилем по девятизначной шкале равен 4,2. Это не максимальный показатель по выборке (взаимопонимание у групп с маргинальным стилем в среднем равняется 4,4), однако на основании этого можно сделать заключение, что формирование групп со смешанным стилем помогло достичь более успешного взаимопонимания в сравнении с показателями остальных команд.

Высокий уровень сработанности групп со смешанным стилем (выше, чем у групп с авторитарным (U=212, p=0,012) и реализаторским (U=293, p=0,001) стилями) позволяет говорить о большем предпочтении гетерогенности при формировании команд для выполнения определенного рода задач. При этом интересным является тот факт, что в трех из четырех случаев группы преимущественно сами выбрали себе руководителей с ситуационным стилем принятия решений и в одном случае это был реализаторский стиль.

Таким образом, было установлено, что, во-первых, эффективность управленческих решений в группе при различных экономических ситуациях определяется доминирующим стилем принятия управленческих решений, и, во-вторых, сплоченностью и сработанностью группы. Данный факт является определенным лишь для авторитарного и реализаторского стилей, а также для групп со смешанным стилем. Относительно маргинального, ситуационного и попустительского стилей полученные данные не позволяют выявить схожие закономерности. Также выявлено, что в командах со смешанным стилем экономические показатели в среднем выше, чем в целом по выборке.

Список литературы:

1. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 288 с.
2. Карелин А.А. Психологические тесты. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003. – Т.2. – 248 с.
3. Карпов А.В., Маркова Е.В. Психология стилей управленче¬ских, решений. Учебное пособие. – Ярославль: Институт «Открытое общество», 2003. – 108 с.
4. Ломов Б.Ф. Инженерная психология. – М.: Наука, 1987. – 314 с.
5. Янчук В.А. Введение в современную социальную психологию: учеб. Пособие для вузов. – Мн.: АСАР, 2005. – 768 с.